數(shù)字化轉型不是簡單的信息化建設，而是在“數(shù)字化轉換”的基礎上，利用技術和數(shù)據(jù)，通過管理制度、業(yè)務流程、運營模式以及績效評估的創(chuàng)新，實現(xiàn)整個管理體系的變革。企業(yè)稅務管理數(shù)字化轉型也是如此。目前，一些企業(yè)的稅務管理數(shù)字化轉型已在路上。借鑒這些“先行者”的經驗，能讓企業(yè)在稅務管理數(shù)字化轉型過程中少走不少彎路。

隨著業(yè)務的擴展、規(guī)模的壯大，大型企業(yè)稅務部門的工作量也越來越大，在人手有限的情況下，不少大企業(yè)開始向稅務管理的數(shù)字化轉型要效率。數(shù)字化轉型不是簡單的信息化建設，而是在“數(shù)字化轉換”的基礎上，利用技術和數(shù)據(jù)，通過管理制度、業(yè)務流程、運營模式以及績效評估的創(chuàng)新，實現(xiàn)整個管理體系的變革。

案   例

一個集團的稅務管理轉型之路

A集團是全球排名靠前的智能設備和大數(shù)據(jù)服務提供商，業(yè)務涉及制造、貿易、金融等領域，正處于快速成長、快速擴張期。它的組織機構十分龐大，在國內就有超過150家子公司，在海外有50家分支機構。由于正處于快速成長期，且分支機構眾多，A集團在發(fā)票管理、合規(guī)申報等方面需要處理大量事務性工作。集團每年的合規(guī)遵從成本居高不下，集團財稅部門人員疲于應對日常合規(guī)遵從工作，無力進行稅務風險管控、全球稅務治理和稅務分析籌劃。這一狀況顯然難以匹配集團的發(fā)展速度。

面對這一系列問題，A集團財稅負責人決定進行稅務管理轉型。我們在接受A集團委托后進行了系統(tǒng)調研，了解到一個重要情況：在處理日常合規(guī)遵從事項上，A集團下屬各子公司的財稅人員各自為戰(zhàn)，標準化和統(tǒng)一化程度不高，且基本采用手工模式，工作效率較低。同時，集團財稅管理部門對下屬單位的稅務信息掌握不夠及時，難以從集團層面統(tǒng)籌管理稅務工作。經過與A集團財稅團隊的反復討論，我們確定了A集團稅務管理數(shù)字化轉型的重點，并開始實施。

在稅務管控模式方面，A集團建立起以中國區(qū)總部為核心，覆蓋全球的集中管理模式，將稅務職能劃分為專業(yè)管理類和日常運營類。對于專業(yè)管理類的涉稅事項，集團總部財稅部門集中管理，從而加強集團的統(tǒng)籌管理能力。在日常運營架構方面，A集團獨立設置稅務共享中心，負責所有成員企業(yè)的日常稅務遵從工作，包括發(fā)票管理、稅務會計、納稅申報以及日常統(tǒng)計報送等。同時，各成員企業(yè)撤銷全職稅務崗位，設置兼職稅務崗位，處理日常溝通事宜，從而降低運營成本并應對企業(yè)的快速擴張。

在信息化支撐方面，A集團搭建全球稅務合規(guī)管控平臺，在統(tǒng)一各類稅務運營流程和規(guī)范的基礎上，打通前、中、后臺數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務、財務與稅務，子公司、共享中心與總部稅務，以及國內總部與國外分支機構的連接，支撐起日常稅務共享運營以及全球稅務集中管控，從而提高集團稅務管理的運營規(guī)范性和效率。

歷經近兩年的轉型建設后，A集團的稅務管理能力大大提升。參與日常運營的財稅人員大量精簡，由原來150余名降至不到30名，集團財稅部門人員整體精簡四成，合規(guī)遵從成本大大降低。轉型前，集團在每月10日方可完成上月的稅會差異核對和申報表制作，現(xiàn)在每月5日前即可完成上述工作。受益于集中統(tǒng)一的稅務大數(shù)據(jù)池，A集團的涉稅數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析結果，由原來準備5天才能查看變?yōu)榭梢詫崟r查看，稅務風險管控能力進一步提升。

風   控

大多數(shù)企業(yè)希望實現(xiàn)的目標

本質上講，企業(yè)的稅務管理職能分為合規(guī)遵從、風險管控和分析籌劃三大類。相比較而言，稅務風險管控，是大多數(shù)企業(yè)進行稅務管理數(shù)字化轉型的重要目標。

B集團是全球領先的制造業(yè)集團，業(yè)務覆蓋研發(fā)、生產、銷售、租賃以及金融等多個領域，國內年銷售額超千億元。該集團對稅務工作采取集中管理模式，由總部稅務部完成國內所有控股公司的日常稅務合規(guī)申報、稅務風險管理、稅務統(tǒng)計分析和業(yè)務支持等工作。由于人手有限，B集團同樣面臨財稅人員集中處理日常計稅申報事宜所帶來的困境，稅務風險的防控更是無從談起。

實施稅務管理數(shù)字化轉型后，B集團計稅申報的自動化率達到90%以上，工作效率提升50%以上，釋放了企業(yè)財稅人員約20%的時間；內部稅務分析報表、外部統(tǒng)計分析報表等均實現(xiàn)自動生成，自動化率達到80%以上，進一步釋放企業(yè)財稅人員5%的時間。B集團一方面有了扎實的數(shù)據(jù)基礎開展稅務風險的識別和分析，另一方面也解放了不少人力資源進行稅務風險的管理，從而建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的稅務風險內控體系。

那么，企業(yè)如何通過稅務管理數(shù)字化轉型，來達到有效管控稅務風險的目標呢？

不同于稅務機關，企業(yè)最大的優(yōu)勢在于可以接觸到完整的業(yè)務數(shù)據(jù)。企業(yè)可以充分利用這一優(yōu)勢，深度挖掘數(shù)據(jù)對分析稅務風險的價值，而不是簡單模仿監(jiān)管機構的風險指標。例如，企業(yè)可以通過對關聯(lián)公司和非關聯(lián)公司日常采購單價的監(jiān)控對比，分析轉讓定價風險。如果關聯(lián)方采購單價偏離非關聯(lián)方采購單價達到一定程度，說明企業(yè)的轉讓定價可能存在被質疑的風險。

所處行業(yè)不同，經營范圍不同，企業(yè)的稅務風險也不盡相同。在稅務管理數(shù)字化轉型中，企業(yè)可以根據(jù)自身情況定義個性化的稅務風險管控模型，并利用數(shù)字化技術，實現(xiàn)“千人千面”式的風險管控，從而實現(xiàn)真正的風險防范。例如，在同一個集團中，以研發(fā)為重點的分支機構，應多關注研發(fā)費用加計扣除和高新技術企業(yè)認定的稅務風險；而進出口業(yè)務占比較大的分支機構，則應多關注關務和出口退稅等領域的稅務風險。

“連接”，是數(shù)字化轉型的一大特點。在稅務管理數(shù)字化轉型過程中，企業(yè)可以利用技術，將相關部門、相關流程甚至上下游進一步連接起來，將稅務風險管理的各個要點前置到各個流程環(huán)節(jié)中，在鞏固好風險監(jiān)控措施的同時，提前做好風險預防，變被動為主動。例如，業(yè)務形態(tài)豐富多樣的企業(yè)，其業(yè)務人員可能因專業(yè)知識不足而界定不清某項具體業(yè)務的適用稅率。據(jù)此，在進行數(shù)字化轉型過程中，企業(yè)財稅人員可以深入分析企業(yè)業(yè)務類型，明確各類業(yè)務的適用稅率。必要時，企業(yè)財稅人員可以介入到合同審閱中，確保合同簽訂過程中充分考慮到稅務因素，避免后續(xù)的稅務風險。

利用數(shù)字化技術，企業(yè)還可以將稅務風險管理由“期間型管理”升級為“實時性監(jiān)控”，并通過常態(tài)化運營，不斷提高企業(yè)稅務管理的健康值。需要注意的是，由于數(shù)據(jù)、模型等限制，系統(tǒng)的風險提示未必精確。因此，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)風險疑點時，一方面需要根據(jù)提示分析問題、控制風險；另一方面也需要不斷優(yōu)化風控模型，讓稅務管理越來越精準。

此外，利用數(shù)字化技術，企業(yè)還可以將稅務合規(guī)遵從的各項要求，嵌入到業(yè)務、財務的各個環(huán)節(jié)中。例如，合同簽訂、發(fā)票開具、出口報關等，從而規(guī)范企業(yè)的稅務數(shù)據(jù)基礎。信息化也有利于統(tǒng)一稅務合規(guī)規(guī)則，降低人為判定影響。考慮到當前稅會差異普遍存在、稅收政策根據(jù)業(yè)務實際不斷完善的情況，數(shù)字化轉型也應加入“主動式復核機制”，利用大數(shù)據(jù)、機器學習等數(shù)字化技術，將稅務復核中傳統(tǒng)的校驗點，結合趨勢分析、行業(yè)比較、稅負動態(tài)預測等校驗模型，從多方面校驗稅務合規(guī)遵從結果的準確性和可靠性，加強高自動化下的合規(guī)管控。

追    問

啟動轉型之前需要做好哪些準備

從實務經驗來看，企業(yè)的稅務管理數(shù)字化轉型之路，可能并不是一帆風順的。企業(yè)的稅務管理者應立足長遠，為數(shù)字化轉型做好準備，才能做到應變“韌如絲”。

設定合理目標，是企業(yè)進行稅務管理數(shù)字化轉型的首要任務。不同規(guī)模、不同階段的企業(yè)，在稅務管理上存在不同的訴求。稅務管理者應設定合理的預期目標，才能把握轉型重點。具體來說，高速成長企業(yè)，應重點解決如何利用技術降本增效、規(guī)模擴張導致人手不足的問題；高稅負行業(yè)企業(yè)，應在合規(guī)的前提下，利用數(shù)據(jù)分析進行稅務籌劃、稅務預測和稅收優(yōu)惠管理，合理控制稅負；戰(zhàn)略管控型集團總部，則應立足于實現(xiàn)稅收信息的快速歸集和稅務風險的有效管控。

在設定合理目標后，企業(yè)應明確管理轉型機制。數(shù)字化為企業(yè)的稅務管理帶來了更多的想象空間，企業(yè)可以根據(jù)實際情況需要，選擇稅務共享、稅務外包、區(qū)域集中等管理模式，在管理架構、組織崗位和運營流程等方面提前做好布局，有效指導稅務管理數(shù)字化轉型落地。

例如，對于高速成長企業(yè)，可以考慮建立稅務共享架構，在利用信息化技術，實現(xiàn)合規(guī)遵從規(guī)則的數(shù)據(jù)化和固化的基礎上，推動各分支機構通過系統(tǒng)進行導航式申報，降低稅務合規(guī)業(yè)務對專業(yè)人員的依賴，將有限的人手從基礎的合規(guī)性業(yè)務中解放出來，從而實現(xiàn)降本增效的目標。對于高稅負行業(yè)企業(yè)，可以建立專家型的總部稅務團隊，使其在充分了解集團業(yè)務和財稅管理情況基礎上，為各分支機構提供必要的稅收籌劃建議。

在稅務管理數(shù)字化轉型過程中，企業(yè)還需加強數(shù)字化人才儲備，培養(yǎng)復合技能人員。作為專業(yè)性人才，企業(yè)財稅人員習慣于應用傳統(tǒng)知識解決稅務管理問題，其數(shù)字化創(chuàng)新能力可能會成為稅務管理數(shù)字化轉型中較大的阻礙。企業(yè)可以考慮在稅務部門儲備適當?shù)臄?shù)字化管理人才，培養(yǎng)其成為稅務和技術的復合型人員。

 ！數(shù)字化轉型常見誤區(qū)

誤區(qū)1：數(shù)字化轉型就是建立一套系統(tǒng)。

實務中，不少企業(yè)樹立“以業(yè)務驅動技術”的理念，通過建立一套管理系統(tǒng)，將現(xiàn)有的線下業(yè)務搬到線上。但是從實現(xiàn)層面來講，這種模式只能稱作“信息化”，屬于“數(shù)字化轉換”，與“數(shù)字化轉型”相去甚遠。

誤區(qū)2：數(shù)字化轉型的重點在于引進各類先進技術。

目前，不少企業(yè)對先進技術有盲從的心理，將大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈以及各類人工智能技術，不斷加入數(shù)字化轉型的需求清單中。殊不知，沒有理想的業(yè)務場景，再強的技術也難有用武之地。

誤區(qū)3：數(shù)字化轉型就是企業(yè)稅務管理部門的事情。

企業(yè)稅務管理部門屬于后臺管理部門，而企業(yè)稅務人員更偏向于利用專業(yè)知識解決業(yè)務問題，與其他部門的聯(lián)系相對較少。因此，在推進稅務管理數(shù)字化轉型時，企業(yè)稅務管理部門應高度重視跨部門協(xié)作，盡最大努力成功實現(xiàn)稅務管理數(shù)字化轉型。

 

 稅務運營數(shù)字化轉型怎么轉？

   企業(yè)稅務管理數(shù)字化轉型覆蓋稅務運營、稅務籌劃等很多方面。設立、經營、報稅等“企業(yè)開門七件事”都離不開稅務運營。筆者認為，稅務運營的數(shù)字化轉型，是企業(yè)稅務管理數(shù)字化轉型的應用方向之一。

   所謂稅務運營的數(shù)字化轉型，簡單來說，就是對一系列與稅務日常運營有關的要素（組織、流程、模式等），從傳統(tǒng)模式向數(shù)字化模式轉變。由于稅務運營工作具有高度重復性和程序性，且稅務工作帶有明顯的數(shù)字屬性，在數(shù)字化轉型方面，稅務運營有著天然的優(yōu)勢。目前，不少大企業(yè)已經開始甚至完成了稅務運營數(shù)字化轉型。發(fā)現(xiàn)，那些轉型之路比較順利的企業(yè)，基礎工作往往做得很扎實。

      M企業(yè)系國內知名房地產集團企業(yè)，旗下?lián)碛械膶嶓w企業(yè)超過百家，集團企業(yè)日常稅務運營工作量巨大，常年人手不足。筆者調研發(fā)現(xiàn)，M企業(yè)稅務合規(guī)申報工作平均要花費稅務部門50%以上的時間。雖然在稅務申報環(huán)節(jié)，M企業(yè)形成了數(shù)據(jù)采集—編制底稿—納稅申報—稅款繳納這樣一套成熟固定的流程，但是由于企業(yè)涉稅事項眾多，仍存在不少的稅務風險。同時，M企業(yè)缺乏系統(tǒng)的安排，僅依賴M企業(yè)的稅務團隊和傳統(tǒng)的稅務管理模式進行稅務管理工作，困難重重。

M企業(yè)管理層十分重視稅務管理，希望建立更加有效的稅務運營模式，管理好日常涉稅事項的同時，減少企業(yè)面臨的稅務風險。為此，M企業(yè)決定在其業(yè)務部署的重點省份開展稅務運營數(shù)字化轉型試點，將包括發(fā)票開具、納稅申報、風險管理等日常稅務運營事項外包給專業(yè)機構，并委托其對稅務運營事項進行數(shù)字化轉型規(guī)劃與實施。經過量身設計方案、運營模式改造、信息技術應用和專業(yè)團隊執(zhí)行等一整套稅務運營數(shù)字化轉型，M企業(yè)不但解決了以往存在的稅務管理效率低、稅務風險大的問題，而且實現(xiàn)了合理降低稅負、提升稅務管理水平的目標。

目前，大多數(shù)企業(yè)稅務運營數(shù)字化轉型主要經歷兩個階段，即整體性規(guī)劃和數(shù)字化改造。從M企業(yè)稅務運營數(shù)字化轉型的實踐經驗來看，基礎越牢固，數(shù)字化轉型越順暢。

在整體性規(guī)劃階段，主要解決頂層設計和轉型方向的問題。企業(yè)應做好稅務運營數(shù)字化轉型的需求調研工作，梳理目前稅務管理的現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，深入了解企業(yè)數(shù)字化轉型的目標是什么，要解決哪些問題，在此基礎上提出可優(yōu)化完善相關問題的數(shù)字化轉型方案。數(shù)字化改造階段，主要是解決系統(tǒng)開發(fā)和具體實施的問題。在這一階段，主要工作是制訂稅務運營數(shù)字化轉型藍圖，搭建轉型架構，設計合理的稅務指標，同時編制使用手冊。在完成上述工作后，企業(yè)便可系統(tǒng)實施稅務運營數(shù)字化轉型方案。

在走好轉型之路的過程中，企業(yè)不能完全依賴信息化，而是要建立“信息化+專業(yè)化”的雙輪驅動體系。信息化的目標是解決諸如納稅申報、發(fā)票管理等大量程序性、基礎性事項，將企業(yè)稅務人員從基礎數(shù)據(jù)挖掘和加工工作中解放出來，讓他們不再是數(shù)據(jù)的錄入者，而是數(shù)據(jù)的使用者。而對于一些個性化問題、復雜的涉稅事項，比如企業(yè)整體架構設計、投資及并購重組等，需要由專業(yè)的稅務團隊提供支持，聚焦于稅企溝通、稅務安排優(yōu)化等工作。

實現(xiàn)稅務運營資源供應模式的轉變，是企業(yè)走好轉型之路的又一基礎。以往，大部分企業(yè)堅持“以內部為主”的稅務運營資源供應模式。但是，隨著稅務合規(guī)要求的提高，國內外稅收環(huán)境的變化及不確定性，稅務專業(yè)人才的稀缺，企業(yè)稅務運營成本持續(xù)增加。此時，“內外結合”的稅務運營資源供應模式開始出現(xiàn)，一些企業(yè)通過將稅務工作部分或整體外包的方式，將稅務運營中的人才和技術費用轉移給供應商。在“內外結合”的模式下，企業(yè)能夠以較低的可預測成本獲取創(chuàng)新技術的解決方案、專業(yè)知識及人力資源，企業(yè)內部稅務力量得到釋放的同時，可以為其他業(yè)務部門和企業(yè)整體發(fā)展提供更多稅務支持，獲得稅務運營數(shù)字化轉型的效應外溢。

需要提醒的是，稅務運營數(shù)字化轉型并非一勞永逸，已經完成轉型的企業(yè)還需要關注數(shù)字化技術發(fā)展的迭代影響，不斷更新現(xiàn)有系統(tǒng)。比如，企業(yè)可根據(jù)涉稅事項發(fā)生的頻次和技術水平，借助人工智能，在現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的基礎上擴大自動化處理范圍，借助大數(shù)據(jù)技術掃描發(fā)現(xiàn)新的稅務風險點，更新稅務風險預警指標體系，借助領先的稅務優(yōu)化技術，完善數(shù)字化運營系統(tǒng)的底層邏輯等.